Material
de clase
Conflicto de canal en Internet
1 Resumen
Los proyectos finales presentados
por los grupos que realizaron el curso en los semestres
de primavera y otoño de 2000 investigaban los
problemas a los que se han enfrentado las empresas al
introducir un canal de distribución por Internet.
Se adjunta una descripción completa de las instrucciones
del proyecto a modo de apéndice. Los trabajos
detectaban tres clases de problemas:
Internet supone una amenaza para
la relación a través del canal existente
Internet compite con los canales
de distribución existentes, amenazando así
los ingresos que se obtienen a través de ellos
y en algunos casos la subsistencia a largo plazo de
dichos canales tradicionales.
Internet produce problemas de
coordinación
La introducción de un canal
adicional aumenta la necesidad de comunicación
debido al mayor número de personas
responsables de adoptar las decisiones y a la
mayor dispersión de la información.
Internet destruye los criterios
de segmentación tradicionales
Las empresas usan múltiples
canales de distribución para dirigirse a distintos
segmentos con ofertas de marketing distintas. No obstante,
la ventaja de dirigirse a los clientes a través
de diferentes canales disminuye si éstos tienen
acceso a ambos.
A continuación resumo las
soluciones aplicadas para hacer frente a estos problemas.
Dado que la validez de las mismas depende de las circunstancias
del mercado y de la empresa, también incluyo
una serie de preguntas para determinar cuándo
es apropiada una solución. Observen que pocos
de los problemas y soluciones son específicos
de Internet.
2 Internet supone una amenaza
para la relación a través del canal existente
Quienes participan en los canales
tradicionales a menudo perciben la introducción
de un canal de Internet como fuente de competencia.
Esto da lugar a dos quejas muy relacionadas entre sí.
La primera se centra en el rendimiento que el canal
tradicional obtiene por las inversiones históricas
de una empresa. La segunda se centra en los ingresos
que obtiene por sus inversiones más recientes
en promoción y servicios.
2.1 Amenaza al rendimiento de
las inversiones históricas
Muchos de los participantes en
un canal de distribución hacían notar
que, después de haber contribuido al desarrollo
de la marca del fabricante, esperaban participar en
los beneficios derivados del mismo. La introducción
de un canal de Internet trastocaba esta asociación
y les impedía obtener rendimientos de sus inversiones
históricas.
Este problema quedaba perfectamente
ilustrado en una entrevista con Allstate Corporation.
Se trata de una de las compañías de seguros
más grandes de EEUU, con más de 15.600
agentes que dan servicios a más de 14 millones
de hogares. Allstate ha tardado en aplicar planes para
vender sus productos de seguros en la red precisamente
porque le preocupaba la reacción de sus agentes.
Un Vicepresidente Senior de la empresa afirmó
que "los agentes de Allstate han construido una
imagen de marca fabulosa durante los últimos
50 años, y probablemente se hubieran mostrado
recelosos si los hubiéramos pasado por alto para
acudir directamente a los clientes". La interacción
entre los clientes y la compañía se ha
producido fundamentalmente a través de los agentes.
Dada la dificultad de que los clientes sepan si una
compañía de seguros dispone de las reservas
adecuadas de capital, el esfuerzo histórico de
los agentes de Allstate en las relaciones con la comunidad
ha contribuido de manera crucial al fortalecimiento
de la marca. La compañía temía
que la venta de seguros por Internet perjudicara a este
enfoque basado en las relaciones. Si entre los agentes
surge el descontento por la evolución de los
canales de distribución de Allstate, éstos
podrían poner en peligro la calidad de la marca.
Los miembros de los canales se
sienten especialmente amenazados cuando Internet presenta
ventajas frente a los métodos de distribución
tradicionales. Por ejemplo, Internet puede resultar
un medio eficiente para proporcionar información
al cliente, lo cual vuelve innecesaria la interacción
personal con él. Esto reduce el valor de las
relaciones con los clientes desarrolladas por agentes
de viajes o inmobiliarios, de inversiones o de seguros.
La fuerza y exclusividad de dichas relaciones les han
permitido en el pasado recibir parte de los beneficios
que generaban las transacciones en las que mediaban.
Aunque es posible que la relación con los clientes
se mantenga, su importancia disminuye si éstos
pueden acceder a la información y realizar sus
transacciones por Internet. Por ejemplo, si bien es
cierto que siempre fue posible reservar billetes de
avión llamando por teléfono directamente
a las compañías aéreas, sólo
las agencias de viajes ofrecían una forma cómoda
de comparar tarifas. Hoy en día, las agencias
por Internet como Expedia.com proporcionan un acceso
fácil a dicha información, e incluso las
líneas aéreas ponen a disposición
del público los datos sobre sus tarifas competitivas.
Como consecuencia de ello, nueve millones de hogares
reservaron viajes a través de Internet en 2000,
según los informes.
El rendimiento de las inversiones
históricas también se ve amenazado por
el alcance geográfico ilimitado de Internet,
que permite vencer exclusividades geográficas
locales que han dado lugar a monopolios regionales a
través de los canales tradicionales. Esto ha
afectado en particular a la venta de automóviles.
La tradicional dispersión geográfica de
los concesionarios y los costes comparativamente altos
de desplazamiento de los clientes limitaban el número
de concesionarios que visitaba cada uno de ellos. Ahora,
estos monopolios tradicionales se ven amenazados por
concesionarios como Thom Toyota, en la carretera 1 de
Norwood, Massachusetts. Los productos más vendidos
por Internet generan casi el 12% del considerable volumen
de negocios de Thom. El cliente medio se
ha desplazado desde una distancia de 45 millas,
lo cual supone un radio mucho mayor que el de los clientes
que compran a través del canal tradicional. La
pérdida de la exclusividad geográfica
también supone un problema para Avon. Esta empresa
es famosa por apoyarse en las ventas directas de las
"distribuidoras Avon", un canal que ha estado
operativo desde hace más de 115 años.
Las vendedoras cierran las ventas y luego distribuyen
los productos a los clientes. En un esfuerzo por llegar
a más consumidores y por acelerar el crecimiento,
Avon empezó a vender sus productos en Internet
en 1997. Como consecuencia de ello, la localización
ya no es una garantía de exclusividad para las
distribuidoras Avon.
2.2 Amenaza al rendimiento de
las inversiones actuales
La segunda queja importante de
los integrantes del canal tradicional se centra en el
rendimiento de las inversiones más inmediatas
en promoción y servicios. Varios encargados citaron
ejemplos de clientes a los que habían asesorado
y proporcionado servicios previos a la venta, y que
se marcharon de la tienda para comprar a un precio más
bajo en Internet. Almacenes París, una de las
principales empresas de grandes almacenes de Chile,
ilustra el problema. La empresa lanzó su iniciativa
en línea Almacenesparis.com
en septiembre de 1999, y ha tenido un éxito considerable.
Los precios a través de la red son entre un 7
y un 9% más baratos que en los comercios físicos.
Por lo tanto, muchas personas van a las tiendas a ver
los productos y a pedir ayuda a los vendedores, y luego
compran los productos en Almacenesparis.com.
No es de extrañar, pues, que esto suponga una
fuente de conflictos con el personal
de ventas, que recibe comisiones por su trabajo.
Otro ejemplo es el de Staples, el gigante
proveedor de material de oficina. Staples ha
instalado puestos de Internet en tiendas al por menor
para dar acceso a Staples.com a los consumidores. Los
gerentes de las tiendas piensan que Staples se aprovecha
de ellos porque los ingresos se asignan únicamente
a la sección de Internet.
Para que aparezcan conflictos
entre el canal tradicional y el de Internet no es necesario
que éstos compitan realmente. Surgen incluso
en mercados donde ambos canales sirven a segmentos diferentes
o donde no se realizan verdaderas transacciones por
Internet. La posición competitiva del canal tradicional
puede verse deteriorada simplemente por la eficiencia
con que Internet informa a los clientes sobre precios
competitivos y sobre la disponibilidad de minoristas
alternativos. Un ejemplo es el de la industria automovilística.
Los fabricantes de automóviles han desarrollado
sofisticados sitios de Internet para proporcionar a
sus clientes información sobre sus productos
y sus precios y las direcciones de los concesionarios
autorizados. Aunque los clientes no pueden comprar directamente
en el sitio de Internet de los fabricantes, a los concesionarios
nunca les ha gustado la disponibilidad de información
acerca de modelos, opciones y precios en la red. Algunos
de ellos afirman que pueden obtener mayores márgenes
de los consumidores que carecen de información
sobre los concesionarios competidores y sobre opciones
alternativas en cuanto al producto.
2.3 Consecuencias negativas
Quizá una de las respuestas
más drásticas del canal tradicional sea
la de amenazar con no distribuir aquellos productos
que estén también disponibles por Internet.
El grupo Ryobi, que fabrica herramientas eléctricas
para bricolaje y artesanía,
fue uno de los que recibieron una carta de "advertencia"
de Home Depot, que vende gran cantidad de sus productos.
En la carta, Home Depot advertía de que si Ryobi
establecía precios más bajos que los suyos
a través de un canal de Internet, podrían
eliminar a Ryobi de su lista de proveedores. Un caso
similar es el de Warner Bros. Records, que, según
informa un Vicepresidente de ventas, fue amenazada por
uno de los principales distribuidores de CDs, Tower
Records, con dejar de llevar los productos de los sellos
que estaban vendiendo directamente a los consumidores
a través de la red. Otros distribuidores han
exigido pagos mayores por promocionar álbumes
de sellos que llevaban a cabo esta práctica.
Otra posible reacción del
canal tradicional es ocultar información acerca
de las preferencias de los consumidores, de sus identidades
y los niveles de inventario. El acceso a esta información
es importante para las empresas, si quieren optimizar
las decisiones de producción y marketing y coordinar
las actividades de los diversos canales. La incursión
de Kodak en el campo de la imagen digital ilustra este
problema. Además de proporcionar a los comercios
herramientas para procesar imágenes digitales,
Kodak ofrece servicios similares directamente a los
consumidores. Éstos van desde puestos Picture
Maker para editar imágenes digitalmente y
realizar copias y ampliaciones (19.000 en todo el mundo),
pasando por sistemas Digital Lab para escanear
e imprimir, hasta Print@Kodak para subir, almacenar
y compartir imágenes a través de Internet.
La doble actuación de Kodak como proveedor de
minoristas y vendedor directo a los clientes finales
hace que los primeros se resistan a compartir los datos
sobre el comportamiento y las preferencias de los consumidores
que se pueden obtener al procesar las imágenes
digitales. Actualmente los minoristas están reclamando
la titularidad de dicha información, pues temen
que si Kodak la utiliza pueda prescindir de ellos y
dirigirse directamente a los consumidores. Esto no sólo
daña la capacidad de Kodak para realizar ventas
cruzadas, sino que también produce ineficiencias
en los canales por la falta de optimización de
las políticas de marketing y de producto.
El canal tradicional puede responder
también reduciendo los esfuerzos de promoción
de los productos disponibles a través de Internet.
Si los sistemas de compensación sólo tienen
en cuenta el rendimiento de un único canal, los
miembros de los distintos canales tienden a centrarse
en las actividades que benefician sólo al suyo,
a menudo en detrimento de los demás. El canal
tradicional puede negarse a contestar las preguntas
de los clientes en relación con las operaciones
en Internet, o a aceptar devoluciones de productos o
reclamaciones de garantía. Sus integrantes argumentan
que realizar estos servicios supone un trabajo adicional
que no aumenta sus compensaciones. West Group es el
departamento de publicaciones jurídicas de Thomson
Corporation. Posee un equipo de venta directa que depende
únicamente de ella, y que vende material jurídico
en forma de suscripciones que se renuevan automáticamente,
con lo cual una sola venta produce beneficios durante
un periodo de tiempo bastante largo. La nueva
tienda a través de Internet (Westgroup.com) es
responsable de una parte aún pequeña,
pero en aumento, de las nuevas ventas. A medida que
Internet crecía, el conflicto entre este medio
y los representantes de venta directa se ha hecho más
patente. El "incidente de la pegatina" se
ha convertido en un símbolo del problema. Un
consultor ajeno a la empresa, que viajaba con un representante
de West Group, lo relata así: al darle la información
adicional a sus clientes, el representante colocó
una pegatina con sus datos de contacto directamente
sobre la dirección de la página web de
West Group, diciéndoles: "no les recomiendo
utilizar Internet y les diré por qué.
Primero, porque si me llaman, me aseguraré de
que no haya ningún error en su pedido. Y segundo,
porque ustedes saben que necesito las comisiones para
ganarme el pan."
Otros minoristas y distribuidores
tradicionales han hecho frente a la amenaza de la competencia
que supone Internet desarrollando sus propios canales
a través de la red. Entre ellos se encuentran,
por ejemplo, Tower Records, Macy's y CompUSA. Irónicamente,
muchas de estas empresas se encuentran con que tienen
que resolver conflictos de canal surgidos dentro de
sí mismas. Los empleados del canal tradicional
suelen expresar las mismas preocupaciones que los integrantes
externos del mismo. Temen que el valor de su relación
con los clientes se vea reducido y les preocupa no ser
recompensados por esfuerzos que aumentan las ventas
por Internet. Sus reacciones son similares: se niegan
a promocionar los productos que se venden por Internet
y, a la hora de prestar servicios posventa, dan prioridad
a los clientes que han realizado su compra a través
del canal tradicional.
Varias empresas han sufrido la
dimisión de algunos de sus mejores empleados.
Es el caso de BBO, una empresa de servicios financieros
con sede en Venezuela, que lleva a cabo actividades
en los campos de la gestión de activos, el corretaje
de bolsa, las finanzas de proyectos y empresas y los
instrumentos derivados en la región andina. A
mediados de 1999, BBO empezó a ofrecer servicios
comerciales para productos de renta fija a través
de Internet. El proceso es el siguiente: cuando llega
una orden, el jefe de puesto asigna
la operación a un agente, según el nivel
de actividad que tenga el puesto en ese momento. Como
el hecho de que la realice un agente u otro añade
poco valor a la transacción, sus comisiones por
este tipo de operaciones son sensiblemente menores que
las que perciben por las operaciones normales. A consecuencia
de un aumento del gasto en la promoción del canal
de Internet, dos de los agentes más importantes
dimitieron, obviamente porque temían que sus
clientes se cambiaran a este canal, privándolos
así de sus comisiones.
2.4 Cuestiones de fondo
El deterioro de las inversiones
históricas se puede caracterizar como un problema
de bloqueo. Estas
inversiones se realizaron sin prever que Internet cambiaría
la relación de dependencia entre las partes.
Algunos fabricantes se ven ahora con capacidad para
adoptar opciones de distribución alternativas,
sin compensar por sus inversiones a los miembros que
le siguen en el canal de distribución. Si Internet
supone una alternativa de distribución eficaz,
los minoristas tradicionales pueden hacer poco para
preservar la relación existente. Es poco probable
que las amenazas de ruptura surtan efecto, puesto que
existen otros canales de distribución disponibles.
Siempre y cuando las inversiones
no estén específicamente vinculadas a
la relación con la empresa, las inversiones históricas
pueden conservar su valor en otro lugar. Por ejemplo,
la relación entre el cliente y un agente de inversiones
puede no estar ligada a la empresa de corretaje para
la que éste trabaja. Por ello, es posible que
los agentes convenzan al cliente para que cambie de
empresa si la primera les "bloquea".
Por el contrario, cuando las inversiones son específicas,
de modo que su valor se limita a la relación
original, el canal tradicional queda en una posición
muy débil para negociar. Los agentes de seguros
que han invertido en la marca Allstate tienen pocas
opciones de conservar los frutos de este esfuerzo si
deciden representar a otra compañía de
seguros. La pérdida de ingresos para el canal
tradicional no es la única consecuencia. Quizá
tan importante como ésta sea la reticencia de
los demás integrantes del mismo a realizar nuevas
inversiones en el futuro.
El problema
del bloqueo que se plantea para inversiones a largo
plazo se distingue de los que surgen a propósito
de inversiones destinadas a producir efectos inmediatos,
tales como el servicio previo a la venta. Se trata aquí
de inversiones a corto plazo menos susceptibles a amenazas
de bloqueo, puesto que, aunque su frecuencia sea alta,
el riesgo que entrañan es pequeño. Si
la acción de un fabricante va en detrimento de
los ingresos que producen las transacciones en algún
momento, el canal puede simplemente reducir la inversión
en transacciones futuras. Las inversiones a corto plazo,
en lugar de a problemas de bloqueo, producen problemas
de abuso. Cuando los clientes reciben de un
comerciante tradicional un servicio previo a la venta
y luego se marchan de la tienda para comprar por Internet
a un precio más bajo, el canal de Internet está
abusando del trabajo del tradicional. Este problema,
en una versión distinta, ya se ha producido anteriormente
entre los propios minoristas. La competencia entre ellos
puede llevar a que un cliente reciba servicios previos
a la venta en una tienda para acabar comprando en otra;
en este caso es la segunda tienda la que se aprovecha
del esfuerzo de la primera. Internet ha introducido
un problema entre el comerciante y el propio fabricante.
A consecuencia de ello el canal tradicional no sólo
pierde ingresos, sino que además su inversión
en servicios previos a la venta se vuelve insuficiente.
2.5 Soluciones
Los fabricantes se han servido
de una serie de estrategias para enfrentarse a estos
problemas de bloqueo y abuso.
Esquemáticamente, éstas se dividen en
tres categorías:
- Dejar de contar con las inversiones
del canal tradicional.
- Proporcionar oportunidades
para que éste obtenga ventajas del uso de Internet.
- Mitigar los factores que representan
una amenaza para él.
La elección de la estrategia
adecuada depende de la respuesta a las preguntas siguientes:
¿La amenaza es real?
Aunque se han dado muchos ejemplos
de reacciones fuertes por parte de los miembros del
canal tradicional, no era muy frecuente encontrar pruebas
sistemáticas de que Internet les estaba suponiendo
un perjuicio. En muchos casos, el detonante del conflicto
lo constituían uno o varios ejemplos concretos
de clientes tradicionales que habían comprado
por Internet. Algunos fabricantes han podido calmar
las preocupaciones del canal tradicional explicando
que se trata de ejemplos aislados. Como prueba de esto,
afirman que Internet da acceso a nuevos segmentos de
la clientela, así que no se nutre de la ya existente.
Por ejemplo, el Boston Globe afirma que la disponibilidad
de una versión en línea permite al periódico
llegar a lectores que normalmente no leían la
versión impresa.
Incluso en los casos en que existen
pruebas de una amenaza creíble para el canal
tradicional, otras empresas han hecho notar la entrada
de competidores y han defendido que soslayar a Internet
no protegerá al canal tradicional. Sería
muy difícil para los fabricantes de automóviles
evitar que la información acerca de sus productos
se pusiera a disposición de los clientes a través
de la red, aunque ellos la eliminaran de sus páginas
web. Del mismo modo, si la industria discográfica
decidiera abandonar la distribución a través
de sus propios sitios web autorizados, es probable que
esta actividad continuara desarrollándose en
una serie de sitios sin licencia.
¿Cuál será
la importancia del canal tradicional a largo plazo?
En algunas industrias el segmento
de clientes que compran en la red es relativamente pequeño
y es previsible que continúe siéndolo
en un futuro próximo. En los mercados donde un
segmento importante de consumidores seguirá optando
por el canal tradicional, es posible que las empresas
prefieran limitar el crecimiento del canal electrónico,
aplicando restricciones a la gama de precios y productos
disponibles a través de él, por ejemplo.
Se observaron muchos ejemplos
de empresas que respondieron a los primeros signos del
conflicto simplemente retirándose del canal de
Internet. En lugar de cerrar sus sitios web, las empresas
suelen mantener su presencia en la red, pero exigen
que los compradores cierren sus transacciones o bien
en los sitios web de sus distribuidores tradicionales
(Levis), o bien a través del canal tradicional.
Por ejemplo, a los concesionarios les resulta extremadamente
caro mantener un inventario de piezas Kawasaki. Internet
parece ser un canal de distribución más
eficiente. No obstante, los concesionarios estaban en
contra de Internet porque temían que dañara
su relación con los clientes. Kawasaki respondió
poniendo un catálogo completo de piezas en la
red, pero sin permitir que se realizaran pedidos por
este medio. Los clientes pueden introducir el modelo
y el número de identificación de su vehículo
y consultar las piezas que necesitan para su motocicleta
o su moto acuática. Pueden ver dibujos y números
de piezas, pero para comprarlas tienen que dirigirse
a un concesionario.
En los casos en que se espera
que Internet se convierta en el medio de distribución
dominante, las empresas tienden a adoptar una política
de desarrollo de este canal mucho más agresiva,
a pesar del riesgo que esto supone para la relación
con los integrantes del canal tradicional. En consonancia
con esta regla, los principales sellos discográficos
han continuado con sus planes de distribución
directa de sus canciones, a pesar de las protestas de
los grandes distribuidores como Tower Records.
Las compañías aéreas han adoptado
la misma actitud.
Para evaluar la importancia a
largo plazo del canal tradicional, los fabricantes tendrán
que considerar si Internet ofrece ventajas inherentes
a la hora de satisfacer las necesidades de los clientes.
Algunas de ellas pueden ser: (a) que la compra no tiene
por qué coincidir con las horas normales de apertura
de los comercios o con los horarios de los vendedores,
(b) que los clientes pueden obtener información
sobre productos y servicios por sí mismos y (c)
que Internet puede resultar ser un vehículo de
entrega eficaz para los productos que no consisten en
un objeto o servicio material. No obstante, incluso
ante dichas ventajas, muchos consumidores siguen prefiriendo
los canales tradicionales, aunque tengan a su disposición
el de Internet. Por ejemplo, en los sectores de seguros
y finanzas, los clientes son reacios a suministrar información
confidencial a través de la red. También
aparecen problemas cuando los clientes tienen que escoger
entre un abanico de productos o servicios. Aquellos
que carecen de conocimientos especializados valoran
el asesoramiento que les proporcionan los representantes
de ventas. Muchas empresas han descubierto que a menudo
es difícil llevar a cabo por Internet esta tarea
de forma exhaustiva y a la vez suficientemente adaptada
a las necesidades de cada cliente.
¿Cuál será
la importancia del canal tradicional a corto plazo?
Incluso en los mercados donde
Internet acabará por ser el canal de distribución
dominante, los fabricantes deben pensar en la forma
de conservar la cooperación del canal tradicional
a corto plazo. Éste continuará atendiendo
a un importante número de consumidores mientras
se esté produciendo la transición de éstos
hacia Internet. Para evaluar la importancia a corto
plazo del canal tradicional, los fabricantes deberán
preguntarse si los compradores les son más leales
a ellos o al minorista. ¿Cuántos clientes
acudirán a otro comercio si no encuentran su
marca favorita en las estanterías? Si son más
leales a la tienda que a la marca, el fabricante no
podrá permitirse perder la colaboración
del minorista. El ejemplo de Home Depot ilustra
el problema. Si bien los fabricantes pueden esperar
acabar por transferir a todos sus compradores al canal
de Internet, desaparecer de las tiendas de Home Depot
les traería consecuencias devastadoras a
corto plazo.
¿Puede hacer algo el
fabricante para proteger el canal tradicional?
Las empresas disponen de un abanico
de opciones para proteger el canal tradicional. Por
ejemplo Hallmark, que quería desarrollar una
importante presencia en Internet, conservando a la vez
el apoyo continuo de su red de
comercios privados, desarrolló una estrategia
en la red para aumentar la demanda de productos de la
marca Hallmark en las tiendas tradicionales. Para incrementar
la demanda en sus tiendas Gold Crown, la empresa
suministra datos sobre artistas, fechas de lanzamiento
y disponibilidad, por ejemplo. Además, Hallmark.com
promociona la tarjeta Gold Crown (programa de
bonificaciones para clientes habituales), que sólo
se puede utilizar en este tipo de comercios. Según
un minorista, que posee tres tiendas en Colorado, dos
en Nuevo Méjico y dos en Arizona, las ventas
a través de esta tarjeta suponen una importante
fuente de ingresos para este tipo de comercios.
La revisión de los sistemas
de compensación del canal tradicional puede proporcionarle
a éste nuevos incentivos para que apoye la venta
por Internet. Por ejemplo, actualmente hay varias empresas
que compensan al canal tradicional por todas las ventas,
aunque algunas de ellas se realicen a través
de la red. No obstante, los incentivos que surten mejor
efecto suelen ser aquellos que dependen del cálculo
exacto del esfuerzo del canal tradicional, que a menudo
es difícil de realizar por diversas razones.
En primer lugar, se pueden producir inexactitudes en
el cálculo si las actividades de un canal afectan
al rendimiento del otro. Las cifras de ventas, rentabilidad
del producto, demandas
por garantía y servicios prestados se distorsionan
cuando existe un flujo de clientes entre ambos canales.
En segundo lugar, realizar una evaluación exacta
posiblemente requiera una inversión importante
en tecnología de la información. Por último,
los planes de incentivos que compensan al canal tradicional
por las ventas de Internet pueden llevar a compensar
al primero por un trabajo que no ha realizado. Por ejemplo,
Staples decidió permitir que los vendedores de
los comercios al por menor hicieran pedidos de productos
y mobiliario de gran tamaño a través de
la sección de Internet. De esta manera, Staples
pudo prescindir de grandes superficies dedicadas a almacén
en cada comercio sin crear conflictos de canal. Cada
una de las tiendas recibía beneficios por las
ventas sin haber soportado ninguno de los costes de
inventario, de manipulación o de distribución.
En otros casos, las empresas han
conseguido proteger a su canal tradicional cobrando
a los consumidores los servicios y el producto por separado.
Por ejemplo, en el sector de los servicios financieros,
el asesoramiento en materia de inversiones se incluía
tradicionalmente en el precio de gestión de los
valores. El desarrollo de agentes libres en Internet
hizo posible que los clientes evitaran pagar los gastos
de asesoramiento, consultando primero a las empresas
que ofrecen un servicio completo y cerrando las
transacciones a través de las sociedades de valores
más baratas. Las empresas
de servicio completo como Merrill Lynch han respondido
cambiando sus políticas de precios, de modo que
ahora los clientes pagan por el asesoramiento una tarifa
que se basa en el porcentaje de activos gestionado,
en lugar de en el número de operaciones realizadas.
3 Internet produce problemas
de coordinación
Muchas de las actividades y decisiones
que implica gestionar un canal de distribución
requieren coordinación. Por ejemplo, la publicidad
es más eficaz si los vendedores están
entrenados y el inventario disponible para responder
a las preguntas de los consumidores. Del mismo modo,
las decisiones respecto al inventario y los calendarios
de fabricación dependen a menudo de las ventas
de cada uno de los canales. Se observaron muchos ejemplos
en los que Internet dificultaba la coordinación,
lo cual provocaba roces y conflictos entre empresas
y en el seno de las mismas. Dichos obstáculos
de coordinación tuvieron diversas consecuencias
negativas.
3.1 Consecuencias negativas
Las empresas afirman que les resulta
más difícil organizar los calendarios,
llevar a cabo la fabricación y planificar el
inventario. Por ejemplo, la existencia de librerías
tanto en línea como físicas ha dificultado
la gestión de inventarios a editoriales y minoristas.
WordsWorth es una librería
general de descuento con sede en Cambridge, Massachusetts.
Fue fundada en 1976 y ha utilizado Internet y a sus
predecesores desde principios de los años 80,
cuando instaló un escaparate en el centro
comercial electrónico de CompuServe, desde
el que vendía libros al público en línea,
que entonces era muy reducido. En 1993, WordsWorth instaló
un canal de Internet. No obstante, según el director
general y administrador de web de WordsWorth.com, esto
generó nuevos problemas: "Nuestro mayor
desafío es la gestión de inventarios.
Como las tiendas físicas y la de Internet los
comparten y tenemos bases de datos distintas para ellas
por razones de seguridad y del
sistema legado, tenemos que asegurarnos de que
nuestro sitio web tiene en cuenta este hecho".
Otro ejemplo es el de Best Buy. La empresa ofrece a
los compradores la posibilidad de recoger en su tienda
BestBuy de la zona los artículos que han encargado
a través de la red. Como estas tiendas gestionaban
el inventario de forma local y la comunicación
entre ellas y el sitio web era mala, al principio la
empresa sufrió rupturas de stocks en los comercios
minoristas.
Las empresas tienen también
problemas para coordinar los flujos de información
que pueden generar ventas. Los canales no informan a
los clientes acerca de los otros, ya sea porque compiten
o porque carecen de incentivos para ayudarse mutuamente.
Incluso cuando estos incentivos existen, las dificultades
de comunicación llevaron a que algunos clientes
fueran contactados por varios canales diferentes, mientras
otros no recibían atención. IBM y Bose
informaron de que a menudo los clientes sienten confusión
a la hora de decidir si compran a través del
canal directo o del indirecto. En la industria automovilística,
las dificultades de coordinación han causado
plazos de respuesta lentos cuando
un canal remitía a un cliente a otro.
Los sitios de los fabricantes remiten a los clientes
a sus concesionarios para obtener presupuestos en las
ventas subsiguientes. No obstante, según Consumer
Reports (informes para los consumidores), en 1999
el 65% de los compradores no había recibido ninguna
respuesta del concesionario a los dos días de
haber realizado su petición.
También surgen problemas
cuando los pedidos se reciben por un canal y se entregan
a través de otro. Un ejemplo de esto es el de
April Cornell. Esta empresa lleva una línea de
productos textiles estampados por serigrafía
y opera en más de 70 comercios físicos
en distritos comerciales de alto nivel de las principales
áreas metropolitanas de Norteamérica.
Para cumplir los pedidos realizados a través
de su sitio Internet, Aprilcornell.com, la empresa recurre
a sus comercios al por menor. La oficina central transmite
el pedido realizado en línea a la tienda más
cercana (al cliente) que tenga el artículo en
stock. Ésta entonces lo envía y lo carga
a la tarjeta de crédito del cliente. No obstante,
una vez ha transmitido el pedido al comercio, la central
no dispone de ninguna información respecto al
progreso del mismo, lo cual pone en peligro los esfuerzos
de la empresa por mantener la calidad del servicio.
Otro ejemplo de este tipo es el
de Amtrak, que empezó a vender billetes de tren
en su sitio web en febrero de 1997. En un esfuerzo por
hacer confluir las ventas de todos los canales en una
misma vía, el sitio web de Amtrak para los consumidores
se conecta a Arrow, el mismo sistema de reservas
que utilizan los restantes canales de distribución.
Sin embargo, como este sistema gestiona todo el billetaje
de la empresa, no puede proponer ofertas exclusivas
de fechas o rutas concretas para los usuarios de Internet.
Por consiguiente, el sistema no puede verificar automáticamente
si el precio de venta que aparece en la página
web es el correcto, por lo que un agente de reservas
de Amtrak tiene que confirmarlo manualmente antes de
que Arrow permita cerrar la transacción.
Esta falta de automatización limita gravemente
las opciones de marketing específicas de Internet
de la empresa.
En Bose Corporation la introducción
de un canal de Internet produjo incoherencias en los
mensajes de marketing. El departamento de Internet se
constituyó como una unidad de negocio independiente,
responsable del sitio web en todos su aspectos, incluidos
diseño, contenidos y comunicación través
de la red. El departamento de comunicación de
la empresa y el de Internet no disponían de procedimientos
establecidos para intercambiar ideas o debatir estrategias,
lo cual dio lugar a que los distintos canales transmitieran
mensajes diferentes.
3.2 Cuestiones de fondo
Las entrevistas identificaron
tres cuestiones de fondo que entorpecen la coordinación
al introducir un canal de Internet. En primer lugar,
es necesario que aumenten las comunicaciones. Por lo
general, las empresas adoptan enfoques combinados para
coordinar sus actividades. Algunas decisiones se toman
de forma centralizada, mientras otras se descentralizan,
delegando la autoridad en los distintos canales. En
el primer caso, se requiere una comunicación
vertical desde el responsable de la decisión
central hasta los canales en ambos sentidos de la escala
jerárquica, mientras que en el segundo es necesaria
la comunicación entre los propios canales. La
introducción de Internet supone un mayor número
de personas encargadas de tomar
decisiones y aumenta la dispersión de
la información. A consecuencia de ello, para
coordinar actividades se necesita más comunicación,
tanto entre los canales como entre éstos y la
autoridad decisoria central. Estas cuestiones se suelen
agravar aún más cuando las empresas subcontratan
las operaciones de Internet, lo cual obliga a que la
comunicación cruce fronteras entre empresas.
En segundo lugar, los desafíos
técnicos y operativos asociados a Internet a
menudo son distintos de los que se plantean en otros
canales. Por consiguiente, se han desarrollado sistemas,
lenguajes y culturas de TI especializados para cada
canal. Esto introduce la clásica cuestión
del equilibrio entre especialización y coordinación.
Mientras que el desarrollo de tecnologías y lenguajes
especializados facilita la resolución de los
problemas específicos de cada canal, la falta
de uniformidad dificulta la coordinación entre
los canales. Un buen ejemplo de las diferencias de TI
es el afán de Citibank por coordinar su banca
por ordenador con su banca telefónica. Al principio,
los programas informáticos de banca a domicilio
eran independientes del sistema de tecnología
de la información (TI) que usaban las sucursales:
cualquier transacción realizada a través
de un canal producía un número de confirmación
interno en el mismo. Cuando los consumidores llamaban
al servicio de atención al cliente, daban el
número de transacción que había
generado el software. No obstante, ese número
carecía de significado para los restantes sistemas
de Citibank. Del mismo modo, los agentes por Internet
de Nomura Securities no podían proporcionar a
los clientes la misma información que los demás,
debido a diferencias en sus sistemas de información.
Los ejemplos de diferencias de
lenguaje entre canales a menudo están relacionados
con temas técnicos de producción. Promotions
Unlimited Corporation (PUC) es el mayor
proveedor de artículos promocionales y para fiestas
(productos para Halloween, la "vuelta al
cole" o adornos) para minoristas independientes
de EEUU. En noviembre de 1999, PUC lanzó una
sección de Internet, Goliath Falls (GFI), para
aumentar su alcance dentro del mercado y atender a las
necesidades subyacentes de los comerciantes después
de la compra. Algunos directivos de PUC y GFI informaron
de que la coordinación se ve entorpecida por
las diferencias de lenguaje entre los canales: si bien
el personal de ambos utiliza la misma terminología
para referirse a la cadena de suministro y a los productos
(código SKU [Unidad de mantenimiento de existencias],
ciclo de inversión), utilizan lenguajes muy distintos
a la hora de referirse a los procedimientos de operación
internos. Por ejemplo, GFI se centraba en los colapsos
en el servidor, la manejabilidad del sitio web, la ingeniería
cognoscitiva y las tasas de pulsación pasante,
términos que los ejecutivos de PUC no entendían.
Un problema similar era en del
Boston Globe, donde el personal de ventas para
la versión impresa trabaja
con líneas y milímetros, mientras que
el de la sección de Internet trabaja con vistas
de página. Estas diferencias de lenguaje
eran una de las explicaciones que ofrecía el
periódico para la mala coordinación de
los esfuerzos de ventas de ambos canales. Las diferencias
de lenguaje y de cultura se extienden también
a la comunicación con los consumidores. Bose
y Gillette informaron de que la disponibilidad de sus
sitios web en todo el mundo les creó problemas,
porque no habían traducido los contenidos a los
idiomas de sus clientes internacionales. Esto contrasta
con los canales tradicionales de ambas empresas, donde
los compradores y los miembros de canal interactúan
mediante la lengua y costumbres locales.
En tercer lugar, el conflicto
con el canal tradicional puede conllevar otros problemas
de canal. Conviene recordar que una de las reacciones
usuales del canal tradicional es retener información
acerca de las preferencias e identidades de los consumidores
y de los niveles de inventario. Esto supone un obstáculo
para los fabricantes a la hora de desarrollar productos
y optimizar los precios, la producción y otras
decisiones de marketing. Desde 1995, Allaire Corporation,
uno de los principales proveedores de software
de desarrollo de aplicaciones web, ha utilizado
su producto insignia, el servidor de aplicaciones web
ColdFusion, para construir, desplegar y gestionar
rápidamente este tipo de aplicaciones. Además
de contar con su canal de venta directa, Allaire ha
entablado asociaciones de venta indirecta con revendedores,
fabricantes originales de equipo (Original Equipment
Manufacturer, OEM), integradores de sistemas y otros
revendedores de valor añadido.
Actualmente, cerca del 60% de las ventas de Allaire
proceden de canales indirectos. Como los socios indirectos
no reciben incentivos por transmitir a Allaire la información
sobre los clientes, la empresa carece de datos suficientes
sobre sus perfiles, sus opiniones y sus costumbres y
no puede ponerse en contacto con sus usuarios para proporcionarles
información sobre actualizaciones, parches y
alertas de seguridad. Esto entorpece las actividades
de desarrollo de producto y predicción de la
demanda de Allaire.
Bath Store International (BSI,
nombre supuesto por razones de confidencialidad), un
minorista internacional de productos de cuidado personal
de alta calidad, constituye un ejemplo similar. BSI
depende enormemente de las franquicias, que representan
en torno al 40% de sus comercios al por menor en EEUU.
Recientemente, la empresa ha fundado Bath Store Digital
(BSD) para posibilitar la compra de los productos de
BSI a través de la red. Dado que BSD funciona
como tienda en línea tanto para la empresa como
para sus concesionarios, está tratando de recopilar
una base de datos sobre los clientes de éstos.
No obstante, las tiendas están poco motivadas
para trabajar con BSD, ya que temen que absorba parte
de su negocio, al acceder directamente a los consumidores.
Esto genera ineficiencias porque cada canal posee información
incompleta acerca de los clientes y su demanda de productos
de BSI. En Nomura Securities y BBO Brokerage encontramos
ejemplos similares, en los que agentes y vendedores
dejaron de proporcionar información sobre las
preferencias de los consumidores a raíz de la
introducción de las operaciones en línea.
3.3 Soluciones
Las soluciones a los problemas
de coordinación descritos en esta sección
se dividen en dos categorías:
- Implantación de mecanismos
para salvar las barreras de comunicación.
- Reestructuración
para reducir el número de personas encargadas
de la toma de decisiones o
la dispersión de la información.
La elección de la estrategia
adecuada depende de la respuesta a las preguntas siguientes:
¿Qué información
adicional se requiere para mejorar la toma de decisiones?
Una solución a la mayoría
de los problemas de coordinación puede consistir
en informar mejor a los responsables de las decisiones.
No obstante, los cambios necesarios para lograrlo dependen
de la organización. En algunas empresas, se puede
mejorar la coordinación centralizando un mayor
número de decisiones, mientras que en otras es
necesario descentralizar este proceso. Una mayor centralización
puede mejorar la coordinación reduciendo el número
de encargados de tomar las decisiones. El director de
medios de comunicación electrónicos de
Bose Corporation conjeturaba que reintegrar al departamento
de Internet en el grupo de comunicaciones de la empresa
resolvería las incoherencias de los mensajes
de marketing existentes entre el canal tradicional y
el de Internet. Allaire constituye otro ejemplo de una
empresa que se beneficiaría de una estructura
más centralizada. Ha creado un cargo de gestión
contable con la responsabilidad de supervisar las operaciones
de venta tanto directa como indirecta en una región
concreta. Esto mejora la coordinación de las
actividades de venta entre los diversos canales porque
las ventas potenciales y la asignación
de las tareas dependen de una sola autoridad.
Por el contrario, la descentralización
garantiza que las autoridades decisorias estén
más cerca de la información sobre consumidores,
inventario, productos o fabricación que necesitan
para adoptar las iniciativas adecuadas. Las decisiones
de J. Crew y Nordstrom ilustran bien las ventajas de
una estructura más descentralizada. Éstas
consistían en permitir que sus canales tradicionales
y de Internet mantuvieran inventarios separados y gestionaran
sus propios resultados. Si bien esta solución
sacrifica las sinergias en el ámbito de la empresa
en general, evita la necesidad de coordinación
entre canales.
Para alcanzar el equilibrio entre
centralización y descentralización hay
que tener en cuenta el tipo de información necesario
para mejorar la toma de decisiones. Si los problemas
de coordinación existentes se deben a que las
autoridades decisorias no están seguras unas
de las acciones de las otras, se requerirá una
estructura más centralizada. Por el contrario,
una estructura menos centralizada ayudará en
caso de que a los encargados de tomar decisiones les
falte información más funcional, como
pueden ser detalles acerca de clientes, inventarios,
productos y fabricación.
¿Los incentivos de
rendimiento general llevarán a abusos?
Los conflictos de incentivos solían
ser fuente de fallos de coordinación. Varias
empresas han sido capaces de superar estos problemas
volviendo a elaborar sus
sistemas de incentivos. Merril Lynch paga ahora a sus
agentes de acuerdo con los activos totales que gestionan
y no con el número de transacciones en las que
median. Por consiguiente, éstos tienen menos
motivos para disuadir a los clientes del uso del servicio
de operaciones por Internet de Merril, puesto
que dichas operaciones ya no reducen sus comisiones.
En otros casos, las empresas han premiado a los integrantes
de ambos canales por todas las ventas, independientemente
de a través de cuál se hayan producido.
Esto les motiva a incrementar el rendimiento general
intercambiando la información pertinente con
exactitud.
Desgraciadamente, los incentivos
basados en el rendimiento global a menudo dan lugar
a que se compense a todos los canales por transacciones
a las que ha contribuido uno solo. También pueden
dar lugar a abusos, en
los que los empleados de un canal se aprovechan del
trabajo de los de otro. El problema del abuso aparece
sobre todo en los casos en que las actividades de los
distintos canales son substitutivas y no complementarias.
También existen pruebas de que es más
probable que se dé esta situación si los
empleados de los distintos canales llevan a cabo pocas
interacciones periódicas. Interactuar periódicamente
les permite realizar un seguimiento mutuo e imponerse
sanciones.
¿Qué valor tiene
la especialización?
¿Los cambios en el
procedimiento pueden reducir la necesidad de comunicación?
Las entrevistas revelaron varias
oportunidades de mejorar la coordinación disminuyendo
la necesidad de comunicación. Varias empresas
lograron superar estas las dificultades haciendo rotar
a los empleados de un canal a otro. Esto supone tres
ventajas. En primer lugar, la comunicación es
a menudo más fácil, ya que los empleados
comparten un lenguaje común. En segundo lugar,
se necesita menos comunicación porque los empleados
comparten expectativas comunes acerca de la naturaleza
y plazos de las tareas. Y en tercer lugar, es menos
probable que los empleados tomen decisiones que benefician
a su canal a expensas del otro si pueden ser transferidos
a este último poco después. Entre los
ejemplos se encuentra Staples, que ahora fomenta la
movilidad interna de sus trabajadores entre el canal
de Internet y el tradicional. Por supuesto, dicha rotación
en el puesto de trabajo generalmente sólo representa
una solución posible cuando ambos canales son
propiedad de la misma empresa.
Otros ejemplos son los de empresas
que han desarrollado fuentes de información alternativas
para superar los conflictos de incentivos y otras barreras
de comunicación. Allaire, la empresa de software
de servidores web, utiliza Internet para ponerse en
contacto con otros clientes que compran a través
de los canales tradicionales. Se invita a los consumidores
a registrar sus productos en la red y a participar en
comunidades de desarrollo especiales a través
del sitio web de la empresa, que está restringido
mediante claves de acceso. El proceso de registro permite
a la compañía elaborar una lista de clientes
actuales, aunque los revendedores se nieguen a compartir
la información acerca de los consumidores.
4 Internet destruye los criterios
de segmentación tradicionales
El uso de múltiples canales
de distribución es un importante mecanismo para
dirigirse a distintos segmentos con ofertas de marketing
diferentes. Un minorista del sector textil como Banana
Republic accede a muchos de sus clientes a través
de su red de tiendas, mientras que llega a otros mediante
su catálogo en línea. El uso de estos
dos canales permite a Banana Republic satisfacer tanto
a quienes prefieren probarse la ropa antes de comprarla,
como a quienes carecen de tiempo para acercarse a un
comercio minorista. La oferta de precios y productos
varía dependiendo del canal para adecuarse a
las distintas preferencias de ambos segmentos.
Las ventajas de usar Internet
como mecanismo de segmentación se ven minadas
si los clientes usan más de un canal. En los
casos en que reciben influencias de múltiples
canales, los intentos de diferenciación fracasan.
Éste no es el único coste de disponer
de más de un canal. La falta de uniformidad en
las ofertas de precios y productos suele dar lugar a
confusión y descontento. La facilidad con que
los consumidores pueden acceder a esta información
en Internet da especial relevancia a estos asuntos.
La información a menudo está a disposición
del público y los clientes que acceden a los
sitios web suelen ser anónimos.
4.1 Consecuencias negativas
Es útil distinguir dos
escenarios en que pueden surgir problemas. Para ilustrar
el primero, piensen en una empresa que posee un comercio
minorista tradicional y acaba de introducir también
un canal de Internet. La necesidad de mantener la coherencia
entre ambos puede impedirle diseñar un conjunto
de ofertas de productos y precios para los segmentos
de consumidores que compran por Internet y otro diferente
para los que lo hacen en las tiendas tradicionales.
J. Crew, que nació en 1983 como minorista de
moda por catálogo y abrió su primera tienda
en 1989, ejemplifica este problema. Cuando empezó
a vender en la red en 1996, ofrecía promociones
y descuentos en su sitio web antes de hacerlo en los
catálogos y en los comercios, lo cual provocaba
confusión entre los compradores que utilizaban
más de un canal. Los clientes que habían
comprado en una tienda y más adelante se daban
cuenta de que podrían haber comprado el mismo
artículo en Internet a un precio más bajo
se sentían "estafados".
Los ejemplos no se limitan al
mercado de consumo. Muchas empresas dedicadas al mercado
industrial han experimentado los mismos problemas. Por
ejemplo, Office Depot, el mayor proveedor de productos
y servicios para oficinas de Norteamérica, informó
de que muchos de sus clientes se quejaban cuando cobraba
en Internet precios diferentes a los de las tiendas.
Pero los problemas tampoco se limitan a la falta de
unidad en las estrategias de precios. Entre las causas
de insatisfacción y confusión entre los
consumidores se encuentran las discrepancias en la política
de devoluciones (Barnes and Noble y Staples), en la
selección de productos (CTV y Toys R Us), en
los plazos de comercialización
(Standard and Poor's) y el embalaje (Toys R Us). La
sección en línea de Barnes and Noble,
bn.com, al principio no permitía a los compradores
devolver los libros en sus puntos de venta al por menor.
Los clientes asumían de forma natural que las
dos firmas eran una sola empresa y la falta de uniformidad
en sus políticas de devoluciones generaba confusión
en ellos. Con el sitio web de Toys R Us (Toys.com) se
daba un problema similar. Como
Toys.com dependía de Amazon.com para las operaciones
de entrega, los consumidores recibían
los productos con el embalaje de Amazon, lo cual provocaba
confusiones sobre el origen de la mercancía.
En Standard and Poor's, una compañía de
investigación económica con sede en Lexington,
Massachusetts, las diferencias en los plazos
de comercialización
del CD-ROM y el canal de Internet desorientaban
a los clientes, que percibían incoherencias entre
los informes. En palabras de uno de ellos: "en
octubre de 1998, tomé un CD-ROM e imprimí
informes a partir de él. El texto sobre Rusia
se había escrito en abril. En ningún lugar
se mencionaba la devaluación del rublo. Es completamente
absurdo."
El segundo escenario concierne
a las empresas que se dirigían a distintos segmentos
de consumidores en sus canales tradicionales. Piensen
en una empresa que mantiene dos tiendas de venta al
por menor, una en la región A y otra en la región
B. Antes de la introducción de Internet, podía
establecer precios diferentes y ofrecer productos distintos
en las dos tiendas, siempre y cuando la clientela de
una y otra no se solapara.
A través de la red, el anonimato de los clientes
a menudo dificulta la variación de los precios
y productos ofertados en distintas regiones. En este
caso, para mantener la coherencia entre el canal de
Internet y el tradicional es necesario que la empresa
abandone su antigua estrategia y ofrezca los mismos
precios y las mismas gamas de productos en sus dos tiendas
minoristas. Por esta razón, la introducción
de Internet puede dificultar la diferenciación
en los canales tradicionales.
Xerox constituye un buen ejemplo.
El equipo de venta directa, gestionado internamente
por la empresa, organiza cuentas por territorio geográfico
y es el responsable del 80% de los ingresos de Xerox.
El sitio web proporcionaba una información completa
acerca de los precios. No obstante, esto obstaculizaba
la capacidad del equipo de venta directa para variar
los precios según el cliente y reducía
así los márgenes de beneficios globales.
Otras empresas que han tenido problemas para mantener
la diferenciación de precios por regiones en
el ámbito nacional son Staples, Verizon y CVS,
entre otras.
El alcance mundial de Internet
ha causado problemas de este mismo orden a empresas
que venden sus productos internacionalmente. Intellution
Inc. produce programas informáticos diseñados
para integrar las operaciones automáticas de
los procesos industriales y la maquinaria. Antes de
abrir su sitio web, los clientes de otros lugares del
mundo no sabían que los estadounidenses pagaban
menos. Tras inaugurar el sitio, estos clientes pudieron
ver los precios que se les ofrecían a los estadounidenses.
Bose se enfrentó a un problema similar.
4.2 Cuestiones de fondo
La clave de estos problemas reside
en dos cuestiones. Primero, los consumidores no siempre
consideran la discriminación de precios de tercer
grado como una práctica empresarial legítima.
Aunque están acostumbrados a pagar distintos
precios por productos idénticos en algunas industrias
(como las líneas aéreas, por ejemplo),
les parece "injusto" en muchas otras. Las
firmas que intenten establecer múltiples precios
pueden provocar reacciones negativas considerables.
Recientemente, Amazon.com recibió críticas
generalizadas por cobrar a distintos clientes precios
distintos por el mismo artículo. Lógicamente,
este problema es más común entre las empresas
que identifican la asociación de sus canales
tradicional y de Internet mediante una única
marca. Es más probable que los consumidores esperen
coherencia entre los canales si éstos son propiedad
de la misma empresa.
El segundo problema es que la
discriminación de precios de tercer grado sólo
resulta efectiva si las empresas pueden asociar a cada
cliente con un segmento concreto. Cuando se aplican
políticas de precios regionales, se segmenta
a los clientes basándose en la tienda a la que
acuden. Internet prácticamente imposibilita tomar
en cuenta el factor geográfico, de modo que ya
no se puede asociar al cliente con un lugar en concreto.
4.3 Soluciones
Las empresas aplicaron combinaciones
de las soluciones siguientes:
- Abandonar los intentos de discriminar.
- Limitar el acceso de los consumidores
a la información sobre precios y productos.
- Aumentar la diferenciación
de los productos para dificultar la comparación
de precios.
- Utilizar mecanismos de discriminación
alternativos.
La elección de una solución
depende de la respuesta a las preguntas siguientes:
¿Es necesaria una respuesta?
Aunque muchas empresas mostraban
preocupación por las reacciones de sus clientes,
ninguna informó de que hubiera investigado de
forma sistemática la forma en la que reaccionan
cuando observan una falta de coincidencia en los productos
o los precios. Ninguna de ellas planeaba tampoco realizar
este tipo de investigación. Esto resulta sorprendente
en vista de las acciones emprendidas por varias de ellas
para anticiparse a las reacciones adversas de los consumidores.
¿Cuánto se gana
dirigiéndose a cada segmento con ofertas diferentes?
Varias empresas han abandonado
sus intentos de discriminación de precios y ahora
los mantienen iguales en sus comercios al por menor,
en sus catálogos y a través de Internet.
Entre ellas se encuentran IBM, que anunció sus
planes de aplicar una política de precios uniforme
en todos los canales, y Siemens, que estableció
una política homogénea para sus grandes
clientes corporativos.
Office Depot reaccionó también a las quejas
de sus clientes creando una estructura estándar
de fijación de precios en todos sus canales.
En concreto, sus clientes corporativos
recibían una tarjeta especial de aprovisionamiento
Pro-Card, que les permitía comprar en
una tienda al por menor a un precio contratado por Internet.
Algunos otros ejemplos son el de Toys R Us, que ahora
establece precios iguales en la red y en las tiendas,
y el de Verizon, que ha adoptado una estrategia nacional
de precios uniforme.
Para confirmar que mantienen la
coherencia de precios en todos los canales, varias empresas
promueven una política de
igualación de los mismos. J. Crew aplica
el precio de cualquier promoción de su catálogo
o de su sitio web si el cliente puede aportar pruebas
de que ésta existe. Del mismo modo, Nordstrom
se ofrece a aplicar el precio inferior si el cliente
advierte una discrepancia de precios entre los canales.
Algunas empresas también han dejado de ofrecer
productos diferentes y de emplear políticas distintas
según el canal. Siemens ha estandarizado sus
garantías de calidad para todos los canales y
Staples ha cambiado de política y ahora garantiza
que los productos y las políticas de devoluciones
son coherentes.
Aunque abandonar la práctica
de diferenciación de productos y precios según
el segmento de consumo puede resolver la cuestión
de la confusión o la insatisfacción de
los clientes, dicha respuesta tiene un coste. Las empresas
hubieran preferido dirigirse a cada segmento con una
oferta diferente. Mantener la misma es menos rentable
porque impide ajustar la oferta a las preferencias de
cada uno de los segmentos. La magnitud de este coste
de oportunidad depende del grado en que varíen
las preferencias de los distintos segmentos. Cuanto
mayores sean las variaciones, mayor será el coste
de abandonar un marketing mix diferenciado.
¿Pueden los consumidores
obtener información de precios y productos a
través de terceros?
Algunas empresas se han limitado
a retirar la información sobre precios y productos
de la red. Por ejemplo, Xerox ha restringido las compras
a través de Internet y ahora remite a los clientes
a su canal tradicional. En esta misma línea,
Horizon, un fabricante de persianas y contraventanas,
ha tratado de mitigar el impacto de Internet en su política
de precios permitiendo sólo a los minoristas
en línea vender productos de tipo básico
a precios reducidos. Sin embargo, esta estrategia funciona
únicamente si la información sobre productos
y precios no está disponible a través
de terceros. Las páginas Edmunds.com y Kelley
Blue Book proporcionan datos tan detallados de los
precios de los automóviles, que cualquier intento
por parte de los fabricantes de restringir el acceso
a este tipo de información serviría de
muy poco.
Una solución alternativa
es cambiar las marcas, los números de modelo
y las especificaciones de los productos. La pérdida
de transparencia de precios y productos que se deriva
de ello entorpece la capacidad de los clientes para
comparar la información, incluso aunque existan
fuentes independientes que la proporcionen. Un ejemplo
de esto es Standard & Poor's, que prevé que
el nuevo producto e-data de su sección
de Internet ayudará a resolver las cuestiones
de coherencia dificultando la comparación de
precios entre los distintos canales. Un caso parecido
es el de Ryobi, un fabricante de herramientas eléctricas,
que ha multiplicado enormemente la cantidad de números
de modelo para dar servicio a los diferentes segmentos
de consumo.
¿Se puede pedir a los
clientes que se identifiquen mediante su nombre o su
zona geográfica?
Algunas empresas han intentado
preservar las ventajas de la segmentación limitando
el acceso a la información en sus sitios web,
en un intento de evitar al máximo que los segmentos
se solapen. Una técnica común en el mercado
al por menor es la de exigir que los clientes introduzcan
su código postal antes de recibir información
de precios o inventario. En el mercado industrial, varias
empresas manifestaron que habían desarrollado
redes extranet corporativas que les permitían
cambiar la información suministrada a las distintas
cuentas. Sylvania creó MySilvania, un sitio extranet
protegido con clave de acceso y exclusivo para invitados,
que está adaptado para cargar la información
de precios y pedidos específica de cada cliente
cuando éste entra en el sistema. Existen otros
ejemplos similares, entre ellos los de Dell, Xerox y
el distribuidor de material informático
industrial NECX.
¿Internet aporta nuevos
criterios de segmentación?
Si bien Internet destruye algunos
criterios de segmentación, también puede
ser fuente de otros nuevos. Internet permite segmentar
a los consumidores según sus antecedentes. Estas
estrategias sólo son posibles si los consumidores
no tienen la posibilidad de adquirir fácilmente
una nueva "personalidad", como hacían
los clientes de Amazon.com cuando se dieron cuenta de
que se les cobraban precios más altos que a los
que acababan de registrarse en Amazon.com.
5 Conclusiones
Una pregunta útil que no
se ha tratado directamente en los comentarios anteriores
es la de si existen empresas en las que no surja ninguno
de estos problemas. Se dieron tres escenarios en los
que varias firmas introdujeron canales de Internet sin
sufrir ninguna de las complicaciones mencionadas. El
primero es el de aquéllas que no ocupaban una
posición fuerte en el canal tradicional antes
de desarrollar el electrónico. Entre ellas se
encuentran las empresas de nueva creación que
se centran únicamente en el mercado de Internet.
La ausencia de un canal tradicional evita los problemas
que genera un conflicto de canal cuando éste
existe. Estas empresas no necesitan mantener la uniformidad
de precios, productos o servicios entre los distintos
canales y se enfrentan a menos dificultades de coordinación
surgidas de la dispersión de la información
o de los responsables de las decisiones a través
de los mismos. Medir y compensar el esfuerzo también
es más fácil en este contexto, pues no
hay que tener en cuenta las externalidades entre los
diversos canales. Carrier Corporation constituye un
ejemplo representativo de dicho escenario. Carrier fabrica
equipos de aire acondicionado para viviendas y empresas.
Aunque la empresa tenía una importante presencia
en muchos mercados comerciales e internacionales, su
cuota de mercado en el sector de las viviendas de EEUU
es relativamente pequeña. La mayor parte de las
grandes cadenas de distribución no vendía
sus productos y la ausencia de una línea completa
de productos para hogares producía una baja penetración
también entre los comerciantes independientes.
Sin embargo, Carrier ha tenido un éxito considerable
vendiendo sus equipos de aire acondicionado para viviendas
a través de Internet. Este éxito se debe
en parte a la ausencia de competidores, ya que Carrier
era el único fabricante que vendía de
forma directa a través de la red. Los minoristas
tradicionales, que tienen una relación sólida
con otros fabricantes, les impedían desarrollar
sus propios canales electrónicos.
El segundo escenario es el de
las empresas que han desarrollado un canal de Internet
únicamente para dar servicio a nichos de mercado
que apenas estaban cubiertos por el tradicional. Entre
los ejemplos se encuentran el fabricante de guitarras
Gibson y Gap. Gibson interrumpió la venta de
sus principales guitarras e instrumentos a través | 
